Poolwaters vd: “Styrelsen är helt avgörande i företaget”

Det fanns ingen tvekan om att Poolwater skulle ha externa ledamöter i sin styrelse. När ägarna tidigare drev bolag tillsammans såg de den enorma skillnaden som deras styrelseordförande gjorde.

– Han vände upp och ned på hela resultaträkningen och lönsamheten ökade enormt, berättar Sven Erik Månsson, vd och delägare i Poolwater.

Sven Erik och Mats Jaller drev tidigare ett annat bolag ihop, som då gick från en omsättning på runt 15 till 250 miljoner kronor.

– En bra bit in rekryterade vi en extern styrelseordförande. Då såg vi vilken enorm skillnad det gjorde på lönsamheten. Han började ifrågasätta de investeringar vi gjorde och vi gick från att tidigare kolla i kassan om det fanns möjligheter att investera till att snarare fatta beslut om det var strategiskt rätt, berättar Sven Erik.

När han och Mats köpte företaget Poolwater 2010 var det självklart att fortsätta ha en styrelse med externa ledamöter.

– Vi köpte ett bolag i en bransch som vi inte visste så mycket om. Här behövde vi ha externa styrelseledamöter som kunde utmana oss, stanna upp och fundera över om vi fattade rätt strategiska beslut.

Bytt ledamöter flera gånger

Initialt sökte de någon som drivit likartat bolag och identifierade en person som gjort det i 40 år. 

– Tre veckor in, knackade vi på hans dörr och frågade om han ville ingå i vår styrelse. Det tackade han ja till. 

Fokus då var benchmarking, att utvärdera och jämföra sig med andra aktörer i branschen. Efter att större pusselbitar, som att bygga upp avdelningar inom företaget, var lagda var det dags för nästa styrelseledamot.

– Då tog vi in en som absolut inte behövde kunna något om branschen utan en rent affärsmässig ledamot med affärsdrivet fokus. 

Efter det har Poolwater bytt styrelseordförande och ledamöter flera gånger. De har ett utarbetat utvärderingsprogram för styrelsen där de varje år utvärderar sitt arbete.

– Då blir det väldigt naturligt för alla styrelseledamöter att se om de har gett bolaget tillräckligt av sin kunskap. Du sitter inte i en styrelse på livstid och det är olika naturliga faser i ett bolags utveckling. Vi är ett helt annat bolag idag än när vi köpte det.

Styrelse med kompletterande kompetenser 

Idag har Poolwater fem styrelseledamöter varav två är interna, Sven Erik och Mats som ägare, och tre externa. Två kvinnor, varav Louise Svanqvist är styrelseordförande. Hon kommer från säljsidan och är van vid att bygga organisationer och arbeta med organisationsutveckling från mindre företag som växer mot medelstora.

De har också en man bland ledamöterna, norrmannen Tore Holthe. De ska in på den norska marknaden och Tore har erfarenheter både från svenska och norska bolag.

Sven Erik och Mats tog hjälp av Almi inför rekryteringen av styrelsen där de bland annat gjorde en personlighetsanalys av sig själva.

– Då fick vi tydligt fram vilka rekryteringar som kompletterar oss, säger Sven Erik och beskriver ledamöternas olika kompetenser.

Den femte ledamoten är Marie Dahlgren, till vardags vice vd för Loka Brunn.

– Hon representerar kund- och fastighetsperspektivet. 

De hade också hjälp av Almi som bollplank och i diskussioner. När de mötte Almi satt Sven Erik som styrelseordförande och Mats som vd. 

– Almi sa: “Ni har en styrelseordförande som jobbar som en vd och en vd som jobbar som en operativ, teknisk chef. Kanske är det bättre att ni rekryterar en extern styrelseordförande?” Det var en insikt. Inte minst viktigt för oss som två likvärdiga ägare. Det kan bli känsligt att diskutera sådana frågor bara oss emellan. Där hade vi hjälp av Almi som diskuterade det ur ett sakligt perspektiv. 

Här ser Sven Erik att deras styrelse fungerar på liknande sätt. Styrelsen kan rent sakligt, utan emotionella aspekter, diskutera utifrån bolagets perspektiv. 

– Det är en himla skillnad.

Så ser styrelsemötena ut

Styrelsemötena är viktiga. Här skapar de kraft framåt. De har fem olika teman som går runt. Ett av dem är strategimötet som är två dagar och förläggs på en annan ort.

– Då får vi lära känna varann på ett annat sätt. Vid strategimötena kan vi sticka iväg till en spa-anläggning och kombinera styrelsearbete med middag och andra diskussioner. Mötena däremellan är mer “maratonmöten” på tre till fem timmar. 

Mellan varven sker också månadsrapporteringar, där Sven Erik författar vd-brev och uppdaterar styrelsen om vad som har hänt. De är ganska omfattande och innehåller ekonomisk rapportering. Styrelsen får det minst en vecka innan för att läsa in sig. På mötena förväntas alla vara pålästa.

– Då kan vi fokusera på saker framåt och frågeställningar. Vi börjar alla möten med en omvärldsbevakning. Eftersom våra externa ledamöter sitter i många styrelser och har reflektioner med sig är det väldigt nyttigt.

De checkar också av vilka beslut som fattades vid förra mötet – och att det är gjort.

– Styrelsemötet är även en möjlighet för mig som vd att få dryfta funderingar. Jag har en grym kompetens runt bordet och kan få hjälp med att landa i olika frågor.  

Att få till en inkluderande kultur och struktur i styrelsen och dess möten står ordförande mycket för, berättar Sven Erik. Han ser också att de årliga utvärderingarna är centrala då styrelsen får viktig återkoppling på förbättringar. Annars sätts mycket av kultur och struktur i strategimötena.

– Nu har vi dessutom bjudit med ledningsgruppen som fått presentera sina avdelningsplaner. De mötena blir väldigt avgörande för att hitta tonen och lära känna varandra. Maratonmötena är mer formella och drivande. 

Helst fler externa än interna

Sven Erik menar att han har en jättestor respekt för styrelseledamöterna.

– Vi har rekryterat dem för att de har en så stor kompetens. Eftersom vi har lyckats få en dynamik blir det också väldigt konkreta och tunga diskussioner kring strategiska frågor och en del “armbrytningar”. Då måste alla känna sig betrodda och trygga i miljön för att det ska fungera.

Här tror han att det är avgörande att sätta samman en styrelse med fler externa än interna ledamöter:

– Då får man en bra dynamik. Det ska inte vara ett gäng interner med bara en extern ledamot. Det hjälper inte utan är jättesvårt att sitta som enda extern. Du känner dig mer som en bromskloss, säger Sven Erik och fortsätter:

– Du ska ha en genuin respekt för de som du rekryterar. Det ska inte vara en kompis eller någon som du tar in för att någon annan tycker det. Välj någon som står för något som du respekterar. Det speglar sig i samarbetet sedan. 

Sven Erik menar att om individerna har respekt för varandra lyssnar man också engagerat. 

– Annars är risken att de interna, som har informationsövertaget, tycker att “du ska inte komma och berätta för mig”. Det är inte det man ska bryta arm om – det ska vara annat som ska vara drivande – och att lära av varandras erfarenheter.  

Mot 150 miljoner i omsättning

För Sven Erik är det en självklarhet med ett aktivt styrelsearbete.

– Vi hade aldrig kommit dit vi är idag med bolaget utan styrelsens hjälp. Det blir för bekvämt annars. Om du ser ur bolagets perspektiv har du definitivt en jättenytta av en extern styrelse. 

Utmaningar då – har ni det i styrelsen?

– Absolut. 2018 tog vår dåvarande styrelseordförande initiativ till en tioårsplan och den sa att vi skulle gå från 28-30 miljoner då, till 150 miljoner kronor i omsättning till 2028 och en etablering i Norge. Till och med förra året har vi följt den planen, då vi omsatte 80 miljoner. Men i planen fanns det inte pandemi, stängda gränser och krig. Så utmaningar finns det gott om.

Tror du att planen håller?

– Det är jag övertygad om!

Hade den lyckats utan styrelsen?

– Inte en chans! Vi hade inte ens kommit på tanken på en tioårsplan, säger Sven Erik.